Многие владельцы бизнеса мечтают вырваться из операционной рутины: перестать все контролировать и заняться развитием компании. Или просто пожить чуть свободнее. Однако на деле без их участия ничего не работает, и не понятно, как это изменить.
Согласно результатам исследования бизнес-клуба «Атланты» и сервиса «Зарплата.ру», 73 % управленцев признались, что большинство бизнес-процессов завязано на них лично. Как избавиться от такой зависимости, выстроить устойчивую систему управления и освободить время для развития компании? Об этом поговорили с Леонидом Мартыновским — предпринимателем, директором компании «Парк Авеню» и экспертом по управлению, который сам прошел этот путь — сейчас компания успешно развивается, а авторская методика «Систематизации управления и поэтапного развития бизнеса» помогла более 50 предпринимателям выстроить устойчивую модель управления в рамках личного консалтинга.
Ещё тысячи руководителей применили эту методику самостоятельно после прочтения его книги «Эволюция компании.
От идеи до успеха».
За вклад в развитие бизнеса и управленческого консалтинга Леонида привлекали к судейству международных конкурсов Digital Leaders Award и Cases&Faces, и сам он не раз был отмечен отраслевыми наградами — «Предприниматель года», «Лучший руководитель в области интеграции ИИ» и, наконец, «Лучший эксперт в сфере консалтинга», по версии ежегодного конкурса экспертов «Лучшие таланты», который подвел итоги 21 апреля 2025 года.
Aif.ru: Леонид, премия «Лучшие таланты», организованная Торгово-промышленной палатой Санкт-Петербурга, назвала вас «Лучшим экспертом в сфере консалтинга».
С какими управленческими вопросами к вам чаще всего приходят предприниматели?Леонид Мартыновский: Один из самых частых запросов — это переход от хаотичного, интуитивного управления к выстроенной системе.
Многие компании сталкиваются с тем, что после роста выручки и команды бизнес начинает «буксовать»: появляются проблемы с контролем, сотрудники не понимают зоны ответственности, собственник перегружен оперативными задачами и не может отойти от руля.
Часто обращаются с вопросом, как выстроить структуру, делегировать, настроить систему показателей и управлять через процессы, а не вручную.
Вторая группа запросов — это масштабирование: компания работает в одном регионе или нише, но хочет расти дальше и не знает, с чего начать.
И, конечно, реструктуризация или «перезапуск» бизнеса после кризисов тоже не редкость.— С проблемой торможения развития бизнеса из-за перегруженности директора, согласно недавним исследованиям, сталкивается больше половины компаний.
«Парк Авеню» добилось активного и устойчивого роста и комплектует объекты не только на территории России, но и в Казахстане.
Что помогло выстроить устойчивую модель развития, когда директор не может быть всегда рядом?— Когда компания начинает масштабироваться, становится очевидным: директор не может быть рядом в каждом процессе и контролировать всё лично.
И если в системе нет прозрачных ролей, правил и зон ответственности — рост начинает буксовать. Поэтому один из ключевых шагов для меня был — выстроить структуру, в которой каждый участник понимает свою зону ответственности, имеет чёткие цели и опирается на стандарты и метрики.
Я сосредоточился на передаче ключевых функций сильным руководителям, стандартизации процессов и внедрении системы оценки эффективности. Это позволило обеспечить управляемость и предсказуемость — даже при расширении географии и росте объемов.
Масштабирование — это всегда переход от личного участия к системной работе команды. И важно заранее подготовить бизнес к этому, иначе компания станет зависимой от одного человека и перестанет развиваться.
— Полагаю, этот опыт лег в основу авторской методики систематизации управления бизнесом, которая на сегодня помогла уже десяткам других компаний выйти на новый уровень.
Как устроена ваша методика?— Да, по сути, я стал ее «полевым испытателем» сначала в собственной компании, и этот опыт убедил меня в эффективности методики. В ее основе — четкое понимание этапов развития бизнеса.
Я разработал классификацию уровней роста компаний, для каждого из которых определены управленческие инструменты, на которых важно сосредоточиться именно в текущий момент. Это позволяет компании двигаться к следующей ступени развития без излишнего стресса — как для самой организации, так и для её руководителя.
А в некоторых случаях — просто выжить на рынке. Такой подход не перегружает компанию лишними решениями. Только то, что нужно здесь и сейчас.
Он универсален и адаптирован под реалии российского бизнеса.— Так, вы помогли металлообрабатывающему цеху вырасти до полноценного завода. За счёт чего это стало возможно?— На старте мы провели диагностику, выстроили оргструктуру, внедрили систему учёта, автоматизировали склад и управленческую отчетность.
Это дало кратный рост производительности, сократило издержки и высвободило время управленцев для стратегической работы. То есть мы не просто «подлатали» процессы, а выстроили устойчивую управленческую систему.
— «Парк Авеню» часто отмечают как надежного партнера в сфере интерьерных решений. Как вам удается сохранять стабильную вовлеченность команды при масштабировании компании и росте проектов?— Масштабирование — это всегда проверка зрелости внутренних процессов.
Чтобы сохранить вовлеченность команды, мы сделали ставку на управляемость: понятные цели, метрики, зоны ответственности.
Важно не просто наращивать объёмы, а делать это с опорой на команду, которая разделяет ценности и понимает, зачем делает свою работу. Я стараюсь сохранять культуру: открытость, уважение, ответственность. Люди чувствуют, что работают не в бездушной структуре, а в живой, понятной системе.
Это сильно влияет на их лояльность компании, как следствие — на качество того, что они делают.— Как поэтапно выстраивать управление и растить бизнес, вы описали в книге «Эволюция компании.
От идеи до успеха», которая, судя по отзывам, стала для предпринимателей настольным руководством. Какие управленческие тренды вы считаете основными на ближайшие годы?— Если говорить о будущем, то я все чаще вижу запрос на честность — по отношению к себе, к бизнесу, к команде.
Руководители начинают задавать себе вопросы: зачем мне этот бизнес, как я хочу жить рядом с ним, что от меня должно остаться в команде? И отсюда уже вытекает все остальное: прозрачные процессы, самостоятельные команды, умение шаг за шагом выходить из роли незаменимого героя.
Я думаю, что будущее — за теми, кто умеет не просто управлять, а выстраивать среду, в которой другие могут брать ответственность.
За теми, кто не боится ошибаться, пробовать и отказываться от устаревших решений. Бизнес, как и человек, растет не тогда, когда все идеально, а когда появляется осознанность, гибкость и способность меняться.
— Леонид, вы занимаетесь консалтинговым бизнесом не первый год, что посоветуете тем, кто хочет выйти из операционного управления, но боится, что компания не справится без него?— На деле — не выход из оперативного управления страшен, а отсутствие системы, которая могла бы заменить личное участие.
Не пытаться закрывать собой задачи — вот что действительно требует внутренней смелости. При этом важно понимать: если в компании по-прежнему все «замыкается» на одном человеке, это не бизнес, а личный проект с потолком в развитии.
Мой совет: начните с малого. Составьте список задач, которые вы выполняете лично, и выделите те, которые может закрыть команда.
Дайте ей пространство принимать решения и учиться на ошибках. Только в этом случае можно выстроить устойчивый бизнес, который будет расти независимо от вашего местоположения и доступности. И не бойтесь отпустить — если всё сделано правильно, компания только выиграет от этого.
Рубрика: Основные новости. Читать весь текст на aif.ru.